A medida que la crisis del coronavirus crea una incertidumbre sin precedentes, es fundamental que las empresas descubran cómo proteger y aumentar los ingresos, no de forma predeterminada, conteniendo o reduciendo los costos. De hecho, la capacidad de crecer separará a los líderes de la manada cuando la economía global repunte, como finalmente lo hará.
Ahora que nos hemos adaptado a este nuevo cambio en nuestro modo de vida y de trabajo, debemos recurrir a lo que se necesitará para mantener el impulso a pesar del distanciamiento social en todo el mundo e invertir lo suficiente para repuntar en la recuperación de los ingresos. Las empresas de todas las industrias tienen la oportunidad de salir de la crisis como ganadoras, de hecho en la crisis financiera del 2008 el 14% de las empresas fueron capaces no sólo de acelerar el crecimiento sino también de aumentar la rentabilidad durante las últimas cuatro recesiones según un estudio reciente de BCG.
Pero con oficinas y fábricas cerradas, lo que lleva a cancelaciones de entrega y retrasos; empleados y clientes obligados a trabajar desde casa y con la imposibilidad de viajar, las empresas tienen muchos desafíos que abordar de inmediato. Los líderes de ventas, especialmente en los mercados B2B, determinarán si las empresas pueden convertir esta crisis en una oportunidad. Deben tomar cuatro medidas para liderar las ventas, y sus empresas, a través de estos tiempos turbulentos:
- Responde estabilizando inmediatamente las ventas
- Reflexiona sobre la situación
- Reimaginar ventas para recuperar impulso
- Repunta pivotando las ventas para que tu equipo puedan ganar cuando termine la crisis
RESPONDE ESTABILIZANDO INMEDIATAMENTE LAS VENTAS
Es fundamental involucrarse rápidamente y a menudo con los equipos de marketing, ventas, precios y servicios, subrayando la incertidumbre relacionada con la pandemia que rodea al negocio y estabilizando los equipos, los procesos y la canalización. Las acciones demuestran compromiso, por lo que los líderes deben responder a las necesidades inmediatas de la organización de ventas más allá de la salud y la seguridad. Esto implica comunicarse constantemente, apoyar a los empleados, especialmente los cuidadores y los empleados en riesgo, a través de las tensiones y tensiones de la situación, y encontrar maneras de mantener a todos enfocados en el trabajo.
Las acciones demuestran compromiso, por lo que los líderes deben responder a las necesidades inmediatas de la organización de ventas más allá de la salud y la seguridad.
Es importante establecer una sala de guerra comercial virtual para impulsar una respuesta deliberada y bien coordinada centrada en el cliente. El equipo multifuncional que armes para esta sala de guerra debe trabajar de forma ágil utilizando herramientas de team virtuales, como nos han mostrado varias empresas. Debes dejar encargado el crear un panel de control que haga un seguimiento diario de las ventas, los riesgos, los problemas de la cadena de suministro, los desafíos de los clientes, los problemas de recursos humanos y los problemas de seguridad. El equipo también debe desarrollar acciones a corto plazo para estabilizar las ventas y generar liquidez y abordar el problema candente de cómo vender durante la crisis.
Debido a las variaciones en la propagación de COVID-19, asegúrese de que la sala de guerra virtual tiene representación nacional y regional. Esto garantizará una retroalimentación más rápida, así como decisiones más eficaces. Por ejemplo, cuando Amazon se enfrentó a la escasez de productos esenciales en los Estados Unidos y Europa, un grupo de trabajo de la empresa modificó los productos que se mostraban priorizado la entrega de productos básicos para el hogar, suministros médicos y otros productos de alta demanda en el futuro previsible, acelerando sólo esas entregas.
Las discusiones sobre el nivel de servicio que las empresas pueden proporcionar (también conocidos como acuerdos de nivel de servicio) son inevitables, tanto dentro de la organización como con los clientes. Cumplir los compromisos puede ser difícil en las condiciones actuales, por lo que es mejor ser honesto y transparente con los clientes sobre la situación y los pasos que su empresa está tomando para mantener los niveles de servicio.
Los líderes empresariales deben adaptarse rápidamente. Conseguir que los equipos cambien al trabajo virtualmente implicará implementar, escalar y probar tecnologías clave, como el acceso VPN y la conectividad de banda ancha, así como aplicaciones esenciales como la videoconferencia. Cuanto más tiempo continúe la pandemia, más probable es que la crisis se convierta en un punto de inflexión después del cual los equipos de ventas B2B trabajarán prácticamente la mayor parte del tiempo. La planificación hoy para invertir en las tecnologías y las personas necesarias para hacer ese turno dará sus frutos mañana.
REFLEXIONA SOBRE EL ESCENARIO FLUIDO Y EMERGENTE
A pesar de la necesidad de urgencia, las circunstancias dictan que los líderes sean deliberados y piensen en los desafíos que enfrentan antes de reaccionar. Deben consultar sus planes de continuidad del negocio, que ayudan a proteger a los empleados y activos, y asegurarse de que son capaces de funcionar, a pesar de las limitaciones, durante una crisis de este tipo.
Para identificar el mejor curso de acción, el primer paso de los líderes de ventas debe ser medir la exposición de la empresa tanto en la demanda como en los frentes de oferta de acuerdo con el impacto de la pandemia en los mercados de productos y regiones y la disposición de la organización para hacer frente a la crisis. Como sostiene un artículo de BCG en la Harvard Business Review, no hay un solo número que pueda capturar o predecir el impacto económico de COVID-19; las empresas tienen que mirar las señales que emanan de una amplia variedad de factores para encontrar el camino a seguir.
Los equipos deben analizar en profundidad los principales desafíos de los clientes en cada grupo y segmento de producto para identificar las acciones que pueden realizar. Una forma de hacerlo es recopilar datos del campo y otros indicadores para crear una previsión basada en escenarios que se base en una visión realista de la demanda y la oferta.
Después de haber desarrollado una perspectiva dinámica sobre la situación, las ventas deben implementar un enfoque ágil pero por fases para garantizar respuestas rápidas y específicas. En los mercados donde las ventas están cayendo, es importante identificar a los clientes clave en los que las ventas deben centrarse y desarrollar una visión sobre dónde está tendencia la industria para proporcionar información a los clientes. Si la demanda se mantiene estable o aumenta, como en algunos casos, las ventas deben encontrar formas innovadoras de manejar el repunte rápidamente.
De cualquier manera, la primera etapa debe consistir en una planificación rápida para establecer un plan de acción. Para identificar las palancas a su disposición, las empresas deben llevar a cabo talleres con altos directivos y gerentes comerciales selectos. El objetivo debe ser elaborar mapas de las palancas disponibles para las ventas, priorizados por la exposición de la empresa a la crisis y la madurez de las palancas. Y la sala de guerra puede coordinar las acciones que hay que tomar.
A continuación, las ventas deben llevar a cabo sprints de acción ágil virtual que permitan el rápido desarrollo de estrategias de ventas para mitigar el impacto de la crisis y abordar brechas a corto plazo en el proceso de ventas. Los líderes de ventas pueden crear los sprints, que se pueden ejecutar en paralelo al proceso de implementación de otros cambios, para que sean capaces de desarrollar respuestas rápidas en las áreas de mayor exposición. Juntos, los sprints de acción ayudarán a desarrollar una hoja de ruta comercial y a ofrecer a la organización algunas victorias rápidas muy necesarias.
En algunas empresas, los vendedores pueden tener que estar motivados alterando los sistemas de gestión del rendimiento y los incentivos para reflejar el nuevo contexto. Los líderes podrían, por ejemplo, anunciar un piso de incentivos, por debajo del cual las comisiones no caerán, calculado a partir del promedio móvil de tres meses de cada vendedor o del rendimiento del año anterior.
REIMAGINA LAS VENTAS PARA RECUPERAR EL IMPULSO
A medida que el shock se asienta, las ventas deben ser preparados para las primeras cinco conversaciones más probables con los clientes existentes. Esto implica desarrollar una tarjeta de batalla de crisis, que normalmente incluiría las respuestas de los vendedores cuando los clientes preguntan (como es probable) sobre un nuevo calendario de contacto, acuerdos existentes y niveles de servicio, negociación de nuevos contratos, reanudación y redirección de suministros, cambios de precios e incluso mejores prácticas emergentes en la industria. No olvide que las ventas pueden proporcionar grandes perspectivas, especialmente para las pequeñas y medianas empresas.
A medida que el shock se asienta, las ventas deben estar preparados para las primeras conversaciones que necesitarán tener con los clientes existentes.
Los líderes de ventas deben utilizar la crisis para desarrollar y perfeccionar los libros de jugadas de ventas digitales, que guiarán a los equipos a interactuar con los clientes virtualmente. Un libro de jugadas debe describir las mejores prácticas sobre el trabajo de forma remota, en términos de nuevas tecnologías y nuevos procesos, y establecer expectativas con los clientes. Algunos libros de jugadas, hemos notado, contienen las mejores prácticas sobre la venta social y el marketing uno a uno también.
Los recursos se deben usar de forma específica para contrarrestar las consecuencias de la demanda. Las ventas deben coordinar el compromiso entre canales digitales para crear experiencias poderosas. El uso de técnicas tradicionales de marketing B2B como eventos, conferencias, ferias y cumbres no será posible en el futuro previsible. Con los clientes trabajando desde casa, pasarán más tiempo en línea, por lo que puede ser el momento de cambiar a un modelo de marketing digital. Las empresas deben transferir presupuestos de marketing a canales en línea, utilizando las capacidades únicas del marketing digital para dirigirse a las audiencias. De hecho, esta puede ser una oportunidad para migrar eventos en vivo a los digitales, como seminarios web, discusiones en línea y creación de comunidades virtuales.
Fortalecer o configurar un centro de demanda B2B—un centro central o regional de servicios, infraestructura y procesos de marketing compartidos— que pueda utilizar técnicas de marketing digital (como búsqueda según pagos, anuncios de display, optimización de motores de búsqueda y correo electrónico dirigido) para identificar, nutrir y cerrar clientes potenciales es una respuesta adecuada en medio de la incertidumbre actual.
Los líderes de ventas también deben desglosar los silos entre marketing, ventas y servicio para que las tres funciones puedan coordinar su compromiso con las cuentas de cliente. Esto garantizará una respuesta más eficaz al tiempo que se conservan los recursos. Una forma de eliminar esos límites es usar principios de participación basados en cuentas, que permitirán al marketing implementar canales digitales y contenido personalizado para personalizar la interacción, amplificando así los esfuerzos de los equipos de ventas y servicio. Las ventas deben priorizar las cuentas, identificando a los clientes clave en los que centrarse para que puedan servirles de manera más eficaz y construir relaciones más profundas. Los vendedores pueden usar la tecnología y los datos para dirigirse a muchos más tamaños y segmentos de cuentas de los que era factible anteriormente.
REBOTE POR EL PIVOTE DE LAS VENTAS PARA GANAR CUANDO LA CRISIS TERMINE
Las empresas tienen que planificar el futuro incluso mientras lidian con la crisis. Es una buena idea prepararse para los peores escenarios, incluidas las consecuencias no deseadas de la pandemia. Las ventas deben desarrollar las previsiones más conservadoras a corto plazo para la demanda, así como la oferta, dadas las limitaciones probables, como el aislamiento social prolongado. De esa manera, las organizaciones no serán sorprendidas por completo por los giros y giros que la crisis puede tomar.
Todo lo que va a bajar debe subir, por lo que las empresas también deben prepararse para el rebote.
Pero lo que pasa debe subir, por lo que las empresas también deben prepararse para el rebote. Los equipos de ventas deben desarrollar previsiones que muestren cuánta demanda y oferta podrían recuperarse, y deben diagnosticar cuánto tiempo necesitarán los equipos de producción y distribución para aumentar y eliminar los cuellos de botella para que puedan entregar a la capacidad una vez que finalice la crisis.
La adquisición de nuevos clientes, en particular mediante el empleo de los métodos rentables y basados en datos utilizados durante la crisis, será importante. Para ello, las empresas deben impulsar la adopción de nuevos modelos de ventas emergentes como el comercio electrónico y el autoservicio digital en la actualidad. Durante la última década, los compradores de B2B han recurrido a Internet para buscar opciones, evaluar proveedores y, a veces, comprar. Esto ha dado lugar a una explosión de datos digitales, lo que está ayudando a las empresas a entender mejor a los clientes y adaptar los recorridos de los clientes. Este puede ser un buen momento para restablecer las reglas básicas, como garantizar una alta calidad de los datos en el sistema CRM, que se descuidaron cuando los tiempos eran buenos.
Simultáneamente, ha habido una migración al modelo de ventas internas en la última década. Armado con datos sobre el progreso del cliente a lo largo del proceso de compra, un representante de ventas interno puede hablar con un cliente potencial y cerrar una venta más rápido y más rentable que los centros de llamadas tradicionales o los representantes cara a cara.
Además, el retención de clientes existentes y la venta al alza de los mismos se convertirán en una prioridad durante el repunte. Las ventas deben duplicarse en los clientes existentes para impulsar la adopción de productos y la venta al alza de tierras y las oportunidades de venta cruzada. Por último, es importante mejorar la experiencia de ventas y el recorrido del cliente, especialmente aprovechando las tecnologías digitales. Los líderes de ventas deben invertir tiempo y recursos para generar valor agregado a través de capacitación, capacitación y rediseño de procesos, entre otras iniciativas.
La crisis actual representa una oportunidad para que las ventas se preparen en términos tecnológicos. Los vendedores y equipos de soporte deben tener computadoras portátiles, teléfonos inteligentes y acceso a Internet y, lo que es más importante, deben saber cómo utilizar las funciones (como cámaras web y lectores QR) en su hardware para hacer su trabajo. Puede que haya llegado el momento de crear un grupo de tecnología de ventas que experimente con tecnologías emergentes, lleve a cabo pilotos e impulse la adopción de tecnologías avanzadas que permitan el trabajo remoto a escala de los equipos de ventas, ahora y en el futuro.
La pandemia COVID-19 plantea un gran desafío a corto plazo, pero también ofrece la oportunidad de transformar la organización de ventas. Eso ayudará a las empresas a salir más fuerte de la crisis.
